Studiu de caz
”Pacea nu este absența conflictului, ci capacitatea de a-l gestiona.”
– Mahatma Gandhi
Când ai simțit ultima dată tensiunea crescând în echipă, știind că ceva nu este în regulă, dar nimeni nu spune nimic? Sau…poate ai asistat la o explozie neașteptată de frustrări care păreau să vină din senin. În realitate, conflictele nu mocnesc „din senin” – ele se acumulează, adesea în tăcere, până când nu mai pot fi ignorate.
Îmi amintesc perfect un episod din cariera mea, când am simțit cum o relație aparent colegială se transformă într-o sursă constantă de stres. Totul a început cu o mică neînțelegere, o frustrare legată de roluri și responsabilități. Ce părea inițial un lucru minor a crescut în intensitate pentru că nimeni nu a vorbit deschis. La un moment dat, era prea mult de gestionat. Îmi amintesc cum am încercat să evit problema, gândindu-mă că se va rezolva de la sine. Dar, exact ca un vulcan, conflictul a explodat la un moment dat, afectând nu doar pe cei implicați, ci întreaga echipă.
Conflictele în organizații nu sunt doar inevitabile, ele pot deveni chiar constructive dacă sunt gestionate corect. Dar atunci când sunt evitate, cresc ca o presiune subterană, transformând un dezacord minor într-un vulcan care erupe brusc. Conform teoriei gestionării conflictelor propusă de Thomas și Kilmann, avem cinci moduri principale de a aborda un conflict: competiția, colaborarea, compromisul, acomodarea și evitarea. Abordarea de evitare poate părea, la prima vedere, o soluție, mai ales în fața unor tensiuni aparent mici. Totuși, atunci când evitarea devine regula, conflictul se hrănește din tăcere și se transformă într-o forță distructivă.
Povestea lui Richard, manager într-o companie medie, nu este una atipică. Richard are în subordine mai multe echipe care lucrează performant, iar relațiile dintre membrii echipei se derulau armonios. O schimbare de strategie a companiei a fost sursa poveștii noastre. Totul a început când Alina a fost promovată la conducere unei echipe paralelă cu cea a Mariei. Colaborarea dintre cele două echipe era esențială pentru succesul organizației. Promovarea Alinei a generat o reacție de frustrare din partea Mariei, care a considerat nedreaptă această avansare. Nemulțumirea acesteia a fost exprimată printr-un comportament ostil, atât verbal cât și non-verbal, iar conflictul dintre ele a crescut în intensitate. Culoarea specifică funcției Alinei, care o diferenția de restul echipei, a devenit un simbol al distanței și al tensiunilor acumulate, transformând o divergență inițială într-un conflict profund și de lungă durată.
Conflictul dintre Maria și Alina s-a dezvoltat în mod tipic pentru dinamica conflictelor organizaționale. A început cu o izbucnire inițială, dar apoi s-a transformat într-o tensiune latentă, cu acte subtile de sabotaj și o colaborare limitată. Deși Richard observase conflictul evident dintre cele două, a evitat să intervină, sperând că „lucrurile se vor regla de la sine” și că ele vor reveni la buna colaborare de dinainte.
Momentul „erupției” a venit într-o dimineață tensionată, când Maria a contestat deschis decizia Alinei, cuvintele au început să curgă sub imperiul emoțiilor negative, tensiunea dintre ele a atins cote de netolerat și așa a ajuns conflictul la conducerea superioară. Ce părea inițial o problemă minoră a ajuns să afecteze productivitatea întregii echipe.
Conform teoriei lui Friedrich Glasl despre escaladarea conflictului, fiecare conflict trece prin mai multe faze – de la divergențe minore până la momente de „pierdere-pierdere,” unde niciuna dintre părți nu mai are ceva de câștigat. În cazul Alinei și Mariei, conflictul a început ca o divergență de opinii, dar a evoluat rapid în direcția în care ambele părți au devenit concentrate pe protejarea propriei poziții. O intervenție timpurie ar fi putut preveni deteriorarea relațiilor și ar fi permis transformarea conflictului într-o oportunitate de îmbunătățire.
Dar să ne gândim la propriile noastre experiențe: Când am evitat să discutăm o problemă aparent minoră, cum a evoluat situația? Este ușor să ne gândim că „timpul le rezolvă pe toate”, dar în realitate, lăsate nesoluționate, tensiunile se acumulează.
În loc să vedem conflictul ca pe un obstacol, este important să-l recunoaștem ca pe o oportunitate de creștere și îmbunătățire. Perspectiva tradiționalistă vede conflictul ca ceva negativ care trebuie evitat, dar abordarea modernă și interacționistă recunoaște că el poate oferi oportunități valoroase, soluții inovative, poate stimula creativitatea și comunicarea. Gestionarea proactivă și colaborativă a conflictelor nu doar că ajută la rezolvarea problemelor imediate, dar contribuie și la dezvoltarea personală și organizațională. Așadar, conflictul, atunci când este gestionat eficient, nu este doar inevitabil, ci poate fi și benefic pentru evoluția și succesul organizațional.
Și dacă e să-l parafrazăm pe Frederick Douglass (un reformator social american, orator, scriitor și om de stat care, după ce a scăpat de sclavie, a devenit un lider al mișcării aboliționiste și un scriitor antisclavagist incisiv) care a spus: ”Fără luptă, nu există progres”, putem spune:
Fără conflict, nu există progres!